Bernhard Kirchmair Telefonica

Bernhard Kirchmair, Head of New Business Strategy & Planning

Es heißt oft, dass verschiedene Persönlichkeiten nötig sind, um ein erfolgreiches Geschäft aufzubauen: Daniel Düsentrieb, Dagobert Duck und Bob der Baumeister. Die drei Charaktere aus den Comic-Heften bringen das wissenschaftliche Konzept des Fach-, Macht-, und Prozesspromotors sehr schön auf den Punkt.

Während Bob die Ideen umsetzt und implementiert, kommen die Finanzierung und der organisatorische Rahmen von Dagobert. Sie können aber nicht starten ohne Daniel Düsentrieb, denn der muss die neuen Ideen zuerst einmal generieren. Wie solche Prozesse bei Telefónica in Deutschland funktionieren, erklärt uns heute Bernhard Kirchmair, denn er ist Head of New Business Strategy & Planning.

Schlüsselkompetenz: Richtige Ideen haben und umsetzen

Die richtigen Ideen zu haben und sie auch effizient und effektiv umzusetzen, ist eine Schlüsselkompetenz in dynamischen Industrien. Das gilt besonders, wenn sich die Branche im Umbruch befindet, wie es bei uns der Fall ist. Die Mobilfunkanbieter waren lang der Gravitationspunkt ihrer mobilen Welt. Sie hatten die volle Kontrolle über die Wertschöpfungskette und die angebotene Dienste. Doch dann führte der Eintritt von neuen Internet- und Content-Firmen in die mobile Wertschöpfung zu einer tiefgreifenden Veränderung der Leistungsstruktur.

Die Herausforderung: Wie kann ein Mobilfunker an den monetären Strömen für digitale Dienste partizipieren, ohne sich auf ein reines Zugangsgeschäft zu reduzieren? Wie ist die Entkoppelung von Datendurchsatz und Umsatz zu bewerten? Wie kann man einer Differenzierung vorbeugen, die sich nur nach dem Preis richtet? Für die Beantwortung dieser Fragen bedarf es neuer Ideen. Doch welche Idee ist die richtige und welche ist die beste? Was ist heute überhaupt richtig und was ist gut in unserer Branche? Das müssen wir regelmäßig neu bewerten.

Open Innovation: Kunden an Produktgestaltung beteiligen

o2 IdeenforumIdeen sind nicht statisch sondern dynamisch. Sie müssen atmen. Eine Idee will entwickelt, gefordert und adaptiert werden. Sie ist die Konfigurationsmasse für Unternehmer. Wie bewertet man aber das Potenzial einer neuen Idee und welche Kriterien legt man an? Das möchte ich am Beispiel des Aufbaus unserer Neugeschäftsaktivitäten kurz beleuchten.

Unser Innovationsmanagement folgt dem Grundsatz der Open Innovation. Deshalb beziehen sowohl Mitarbeiter ein – als auch Kunden, Start-up-Unternehmen, Geschäftspartner und andere Innovationskräfte. Nicht nur die Generierung unserer Ideen beruht auf einem demokratischen Ansatz, sondern auch ihre Bewertung.

Das dient einerseits dazu, die Relevanz und das Potenzial der Ideen für eine größere Kundengruppe zu validieren, und andererseits die vielversprechendsten Ideen weiter zu verfolgen. Dieses Paradigma haben wir institutionalisiert und deshalb vor bald vier Jahren das O2 Ideenforum eingeführt. Auf dem Portal können Kunden von O2 ihre Vorschläge für neue Produkte und Dienste einreichen und sie dann gleich von anderen Kunden besprechen und priorisieren lassen. Dort wird intensiv diskutiert, momentan werden im Ideenforum mehr als 1.700 Ideen besprochen.

Ideenforum: 150.000 registrierte O2 Kunden bewerten Ideen

o2 IdeenlaborAllein in den ersten zwei Jahren beteiligten sich 150.000 registrierte Kunden an diesem Prozess. Um sie auch noch stärker an der Ideenbewertung zu beteiligen, die Markteinführung zu beschleunigen und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen, riefen wir 2011 das O2 Ideenlabor ins Leben.

Diese Initiative gewährleistet einen vollständigen Innovationszyklus: Wir stellen unseren Kunden intern oder extern generierte Ideen vor und erhalten durch unser hoch flexibles Online-Umfragesystems ein unmittelbares und rasches Feedback. Schon in den ersten zwölf Monaten hatten sich 1.500 interessierte Nutzer dafür registriert. Im O2 Ideenlabor können wir hunderte Datenpunkte in wenigen Stunden äußerst kostengünstig und zeiteffizient erheben. Sie lassen sich schnell nach potentiellen Zielgruppen segmentieren, damit der Markt selbst eine Aussage über das Potenzial einer Idee treffen kann.

Einfache Fragen: Entscheidungsfindung bei Telefónica

Am Ende dieser demokratischen Bewertungsprozesse steht natürlich immer die ökonomische Entscheidung, ob ein Konzept mit Budget versorgt und umgesetzt wird. Dabei können die verschiedensten Frameworks und Methoden unterstützen.

Doch ich halte es gern übersichtlich und stelle nur wenige einfache Fragen, die sowohl die qualitative wie auch quantitative Perspektive abdecken: Is it real? Is it worth it? Can we win? Ist der Marktansatz realistisch und der Geschäftsansatz glaubwürdig? Kann das Produkt bei angemessenem Risiko nachhaltig profitabel sein? Ist es für unser Unternehmen strategisch sinnvoll und würde ich – wenn ich die relevanten Kennzahlen des Business Case halbiere oder verdoppele – das Geschäft immer noch unterstützen? Und natürlich: Kann Telefónica in Deutschland dieses Produkt wettbewerbsfähig positionieren? Gibt es Synergien zu den Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen der Organisation?

Wenn wir die Beantwortung dieser Fragen mit den Ergebnissen unseres demokratischen Bewertungsprozesses zusammenführen, dann ergibt sich rasch ein klares Bild. So lässt sich schnell entscheiden, ob wir ein Thema priorisieren und Daniel Düsentrieb die Unterstützung von Onkel Dagobert bekommt. Damit Bob der Baumeister bald ein fertiges Produkt daraus zimmern kann.

Buchtipp zum Thema:

Creative Explosion: Neue Sprengkraft für Ideen, Innovationen und Kreativprozesse
In erfolgreichen Kreativ- und Ausdenk-Sessions beobachtet man oft Folgendes: Einer der Teilnehmer generiert die Ideen, ein anderer konkretisiert diese Impulse und ein Dritter treibt die anderen Teilnehmer zu Höchstleistungen an. Das Ergebnis: kreative Explosionen! Wie geniale Ideen im Team entstehen und wie man sie erfolgreich durch die verschiedenen Phasen des Kreativ- und Innovationsprozesses führt, zeigt Henning Patzner in seinem Buch.

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